<<  薪酬哲学与设计艺术(之三） | 首 页 | 薪酬哲学与设计艺术(完结编）  >>

  • 落地派人力资源总监班火热报名中 - [柏明顿公开课]

    2008-01-07

    Tag：人力资源 咨询 胡八一 柏明顿 管理

    版权声明：转载时请以超链接形式标明文章原始出处和作者信息及本声明
    http://pmt001.blogbus.com/logs/13442673.html

    名校名企强强联合／名人名师精诚携手倾力锻造落地派HR总监中山大学  柏明顿集团:   联合招生简章 落地派人力资源总监班 拒绝空头理论\全程实操落地亮点纷呈：名校名企强强联合:由知名中山大学与国内人力资源咨询四强机构之一——柏明顿联合主办名人名师精诚携手:由知名人力资源落地派第一人——胡八一与国内实战专家导师联合执教教学模式先进实用： 案例教学、企业模拟、习题方案讲解评改、参与咨询项目、提供实习平台课程内容系统落地：全国名师携手精心设计:系统学习人力资源５Ｐ体系，课程设置细节落地 主办单位：中山大学岭南学院——国内MBA教育中极具国际特色的学院之一，1998开始进行MBA教育的培训，先后与美国省理工学院、明尼苏达大学联合举办MBA教育，经国务院学位办批准，岭南学院成为全国EMBA专业学位教育试办单位之一。柏明顿人力资源管理（集团）机构——中国人力资源管理“落地派”第一品牌，2000年成立于广州，是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询、人才开发和培育的机构之一。柏明顿拥有一支百余人的专业全职咨询队伍，坚持“细节、落地”的咨询风格和服务规范，用最先进、最专业的工具和技术，结合中国企业特色量体裁衣，为中国企业客户提供个性化的全面绩效提升策略,以及高附加值的人力资源管理咨询服务；坚持以“培养中国本土HR管理人才，锻造民族HR高级总监”为使命，以“化全球HR管理前沿理念，为落地中国本土企业实操工具”为准则，为中国企业培育了一批具有全球视野的“落地派”的职业化的HR精英。  落地派人力资源总监班核心课程
    课程设置内容简介授课方式与学员实践
    　开学典礼与摸底测试　　
    规划体系东西方比较哲学与人力资源管理方略1、古典东西方哲学思维形成的背景；  讲解与学员提问相结合。除此课程外一律以完整案例讲学，将理论贯穿在案例中。
    2、古典东西方思维模式对当今社会的影响；
    3、东西方企业管理思维模式的异同点；
    4、东西企业人力资源管理道、术、为；
    5、中国企业人力资源管理的方略；
    6、中国企业人力资源经理发展的四个阶层；
    年度人力资源规划1、人力资源管理诊断；通过一个完整的案例来贯穿整个内容的讲解。课后布置练习，以学员所在单位或其它熟悉的公司为背景完成年度人力资源的规划。
    2、人力资源管理总结报告
    3、组织体系规划
    4、人力分配规划；
    5、人力补充规划；
    6、案例分析
    组织架构设计与部门职能界定1、原有组织体系的评估与诊断；学员将所在单位进行组织架构设计，包括近中远三期和实现每期的背景与所需条件。部门职能界定仅需三个核心业务部门。
    2、战略梳理与组织架构设计的对应关系；
    3、组织架构设计的理论与应用；
    4、组织架构设计与***策略；
    5、部门职能界定的工具与操作方法；
    6、部门职能调整清单
    7、案例分析
    核心流程优化与人力资源效率的提升1、核心流程的界定；学员对其所在企业提出优化流程10条，并列举优化前后的数据变化
    2、优化的四大工具；
    3、流程图的设计；
    4、每个流程环节的时间与见证成果设计；
    5、优化前后的人力资源效率数据分析与对比
    第一阶段学员习题集中讲解　胡八一博士抽取五份优秀习题答卷进行现场分析。
    岗位体系定岗定编的量化技术与运用1、岗位设置的分析工具与操作技巧；学员将所在单位的三个不同类型的核心业务部门进行定岗定编并说明原因。
    2、岗位设置与作业流程的关联设计；
    3、成本控制定编法；
    4、工作量分析定编法；
    5、比例定编法；
    6、历史数据定编法；
    7、任务定额定编法；
    8、连锁店定编案例；
    9、管理人员定编案例；
    工作分析与岗位说明的编写及运用1、工作分析四大手法介绍与运用；编写三份岗位说明书和所需见证表格，并说明分析前后的职责调整。
    2、工作分析的难点：哪些该做哪些不该做；
    3、岗位说明书表格设计注意事项；
    4、职责与流程关联与区别；
    5、如何准确使用动词；
    6、职责描述与见证文档或表格；
    职务权限的建立与有效实施1、权限类别的划分；列具所在单位三个核心业务部门的业务权限表
    2、权限与绩效；
    3、人事权、财务权的设置；
    4、业务权界定与设置；
    5、有效授权与监控制度；
    6、职责权限表；
    7、案例分析；
    能力素质模型建设与员工晋升体系1、岗位类别的划分标准；建立一个岗位类别的能力素质标准，并对照现有员工进行评分
    2、确定各岗位类别的核心能力与一般能力；
    3、能力素质的分级描述与界定；
    4、各项能力的权重；
    5、现行人员能力素质的评价；
    6、能力素质在薪酬、招聘、培训中的运用；
    第二阶段学员习题集中讲解抽取五份优秀习题答卷进行现场分析。
    人员体系面试、测评与人才甄选1、面试流程设计；设计所在单位的面试流程与录用权限。设计一种对本单位管理人员通用的面试法，并举现实中的事例加上说明。
    2、属相搭配法；
    3、面相观察法；
    4、行为观察法；
    5、逆境情商法；
    6、压力面试法；
    7、情景面试法；
    8、笔迹与心理分析；
    人才市场面试实习与总结上午将学员分配到招聘单位协助其面试，充分应用各种面试法，并由招聘单位评分；下午回校相互总结。
    员工职业生涯规划实务1、性向分析与职业匹配；作三份本单位核心员工的职业规划表
    2、能力分析与职业匹配；
    3、职业生涯的四个阶段；
    4、可预见的发展方面与目标；
    5、实现目标的步骤；
    ISO10015与企业培训体系的建立1、培训需分析的三大工具；完成下半年的课程体系并说明需求分析的过程。同时出示完整的本单位企业培训体系手册
    2、准确的培训费用预算；
    3、培训课程设计；
    4、内部培训师队伍的建设；
    5、内部培训师的有效激励；
    6、培训效果评估的四个阶层；
    7、培训记录；
    8、培训机构与讲师选择的标准；
    9、培训设备与工具清单；
    第三阶段学员习题集中讲解抽取五份优秀习题答卷进行现场分析。
    绩效体系量化的绩效考核1、绩效考核九大工具的对比分析；将本单位所有部门经理的绩效考核表做好，同时出示绩效管理制度
    2、企业经营目标的分解与指标的转化；
    3、8+1绩效量化技术；
    4、平衡计分卡的运用；

    随机文章：


    收藏到：Del.icio.us




    引用地址：
    柏明顿 发表于13:33:17 | 编辑 | 继续话题 | 转发 | 推荐

    发表评论

    您将收到博主的回复邮件
    记住我