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招人难留人难是不是您企业头痛的问题？ - [管理故事]
2007-11-02
企业招不到人却怎么样找不到原因所在，希望柏明顿推荐的这篇文章能够帮到您。
“公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了”，**企业是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”老板真的没有办法了吗？
这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人的问题。 -
07年10月柏明顿网站全新亮相，敬请关注！ - [公司动态]
2007-11-02
经过柏明顿网站全体员工的努力，柏明顿公司网站全新改版工作圆满完成！
本次改版工作采集了众多新老客户对网站的意见，结合柏明顿战略发展方向，从架构设置、功能实现、内容安排等方面给予认真改进和完善。改版后的网站将更注重即时展现柏明顿人力资源管理咨询知识成果、动态传递，同时加大论坛管理力度，极力促进论坛上的专业交流、解答。为一切关注企业HR管理的朋友提供了一个知识共享、技术交流、合作探讨的良好平台！... -
07年10月24日浙江永强项目举行签收仪式并现场增加模块合作 - [公司动态]
2007-11-02
经过3个多月的艰苦奋战，柏明顿浙江永强项目于10月24日举行组织体系模块签收仪式，柏明顿交出的答卷，得到永强集团上下的一致赞赏。永强负责人表示，该模块的成功运作，为永强集团在组织架构、部门职能、部门岗位架构、岗位说明方面指明了方向，奠定了组织体系的坚实基础。在签收仪式上，永强负责人现场宣布，将继续牵手柏明顿，增加永强关于员工晋升、集团管控、培训等模块的合作。目前，增加的项目模块已在紧锣密鼓中进行筹备。永强方面表示，此次大胆增加项目模块是柏明顿项目团的专业造诣和高度的敬业精神深深地打动了我们，也让我们对全面改善集团人力资源管理体系充满了无限信心。
永强集团是专业生产户外休闲家具、太阳伞、帐篷等产品的大型现代企业集团，始创于上世纪九十年代初期，现已成为中国生产户外旅游用品的骨干企业之一，是中国礼仪用品工业协会理事单位。集团下设有台州永强工艺品有限公司、临海市... -
中国企业管理混乱的4大原因 - [管理故事]
2007-10-19
企业管理混乱是目前中国存在的比较严重的问题，没有好的管理就难有强有力的实力在世界企业中去竞争，柏明顿为您推荐此篇文章，希望能帮到您。 当前中国经济形势一片大好，中国的股市牛气冲天，但是纵观中国的企业，真正具备国际竞争力的并不多。华为、海尔算是中国比较拿得出手的企业，但是打着中国特色的大旗依然不能避免其进入全球化的“高原期”。联想、TCL在中国也是家喻户晓，但是其国际化的拖累反而也导致整个企业举步维艰。 我本人经历国台企、国企、外企、私企四中不同文化类型的企业，在中国一流IT企业担任职业经理人已经有7年时间，经历了从企业基层到中层到高层的过程，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。 -
薪酬设计基本模式及组合模式 - [顾问手记]
2007-10-11
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07年9月柏明顿新书《激励员工全攻略》隆重上市 - [公司动态]
2007-09-13
备受期待的柏明顿丛书之《激励员工全攻略》日前闪亮上市，该书是柏明顿首席顾问胡八一博士继《薪酬设计案例精选》、《8+1绩效量化技术》、《组织架构与部门职能案例精选》、《岗位说明书案例精选》之后领衔编著的又一力作，由北京大学出版社出版，新华书店经销。 《激励员工全攻略》由权利、目标、参与、培训、晋升、情感、荣誉、榜样、挫折和竞争十个方面构成一项系统工程，结合实际案例，既有完善员工激励制度的方法指导，又有激励员工的技巧展现。该书提供了一套科学和人性化的激励员工办法，任何一层级的管理者，都能从本书中找到合适的潜力挖掘方法。 -
物价持续上涨，员工薪酬涨吗？ - [管理故事]
2007-09-05
物价持续上涨，员工薪酬涨吗？
柏明顿 -
最新课程：新《劳动合同法》下的企业生存之道 - [公司动态]
2007-08-31
企业如何有效预防和应对新《劳动合同法》带来的困惑与危机 ——新《劳动合同法》下的企业生存之道 【主办单位】柏明顿管理咨询有限公司 柏明顿管理学院 www.pmt.net.cn
【培训时间】2007年9月22日(周六）
【培训费用】980元/人/天（含讲师费、教材、案例表格、证书、午餐、课后实操性的辅导等)
【培训地点】广州广武酒店 【报名咨询电话】：Tel：（020）84593748 13527850716 Fax：（020）38730464 杨小姐 课程背景: ... -
07年8月27日浙江雅鼎卫浴洁具HR咨询项目成功启动 - [公司动态]
2007-08-31
8月27日，对柏明顿人来说，又是一个振奋人心的日子。随着项目经理郭老师接过雅鼎洁具总经理井总颁发的项目授牌的一刹那，标志着柏明顿—浙江雅鼎卫浴洁具人力资源管理咨询项目成功启动了。 启动会在双方的高度重视和精心安排下顺利进行，来自雅鼎各级代表近50多人参加了会议，他们认真倾听项目经理关于项目的背景、实施大纲、行动计划的报告，同时响应井总等雅鼎高管的热烈号召，表示一定尽心尽力，确保项目的圆满成功。 据悉，该项目涵盖了管理诊断、薪酬设计、绩效考核、岗位评价、岗位说明等模块。 &nb... -
2007年8月18日柏明顿顾问团接受中国劳动保障报采访 - [公司动态]
2007-08-31
8月18 -
如何用考核技术解决技术部的考核问题 - [顾问手记]
2007-08-21
柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师刘醇A公司是一家有1000多人，集研制、生产、销售大型机电一体化产品的综合性高新技术国有企业，有着近四十年的专业研究和制造经验。公司产品有近200个品种。主要盈利较高的产品来源于小批量的定制产品，影响产品出货的主要是设计（电子、结构、软件）和制造周期（零配件生产、装配）。第一部分 案例分析一、现状1． 研发组织结构：目前研发中心有研发一部、研发二部、研发三部、研发四部和项目管理部。研发一部的职责是开发前沿的技术、对技术进行产品转化，并对研发二部、三部、四部的设计图纸进行技术审核把关。研发二部、研发三部、研发四部中都配备了相应的研发人员，三个部经常争夺项目，造成很大程度的资源浪费和内部竞争；项目管理部对研发二部、三部、四部的项目立项、项目变更组织内部评审，对研发的进度、阶段成果进行跟踪和监督，但是对项目的延期没有相应的约束和控制机制。 -
热烈祝贺柏明顿荣登“中国人力资源机构人气榜”榜首 - [公司动态]
2007-06-10
近日，国内最大的人力资源管理网站——中国人力资源开发网（简称“中人网”）发布了2007年4月份的“中国人力资源机构/培训师人气榜”。柏明顿人力资源咨询在机构排名中荣登榜首。 在4月份新上榜的五家机构中，柏明顿直跃榜首，以46的指数远远拉开了排名分别为第二、第三的（指数27）、（指数21），成为行业翘楚。值得注意的是，在此次排名中，前三位均为本土咨询机构，而世界知名品牌的麦肯锡则以人气14位列第7名。业内认为，这种迹象标志着本土咨询机构的快速崛起和成熟，柏明顿就是一个成功的典型。 &nbs... -
《传奇胡八一》--聚焦《南方企业家》第4期封面人物！ - [公司动态]
2007-06-10
胡八一对在书斋里闭门造车的学院派一向是敬而远之的，理论与现实之间总是存在着很大的鸿沟，然而做企业不是要找理论作为依据，而是要解决现实问题。 —— 摘自人物专访《传奇胡八一》
最近这段时间，只... -
6月4日，浙江华悦木业有限公司HRM咨询项目成功启动 - [公司动态]
2007-06-10
2007年6月4日上午，柏明顿人力资源管理公司项目组与浙江华悦木业有限公司就HRM咨询在华悦木业大会议室召开项目启动大会。 项目得到柏明顿与浙江华悦双方高管的高度重视，柏明顿方面由首席顾问师胡八一担任项目总监，并亲自率领旗下猛将刘老师、郭老师两位顾问师共同担纲。华悦总裁召集全厂工段长以上管理者，共120余人，同聚一堂，展开紧凑而高效的讨论。
会上，华悦木业总裁阐述公司的发展方向、战略计划，号召公司全体人员关心项目，全力支持项目的开展，并亲自为柏明顿颁发项目聘书。柏明顿项目经理就人力资源管理体系在华悦木业管理中的核心作用、项目建立的整体思路和程序、可能遇到的困难与协调、预期效果作了生动的... -
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柏明顿人力资源咨询服务 - [咨询服务]
2007-06-10
咨询服务 -
庆贺柏明顿咨询获颁“中国杰出人力资源管理咨询奖”！ - [公司动态]
2007-02-06
第二届中国管理大会暨中国管理大奖颁奖典礼经过４个月的的评选，名单已经于１月２９日新鲜出炉。柏明顿咨询获颁“中国杰出人力资源管理咨询奖”，同时也是中国唯一一家获此荣誉的人力资源咨询服务企业。
柏明顿人诚挚感谢这一年以来，陪伴公司稳健、快速成长的社会各界人士！柏明顿，将永远把客户价值放在我们专业服务的首位！
详情请咨询：www.pmt.net.cn -
免费下载HR独门资料！参与柏明顿咨询“赢积分换大礼” - [公司动态]
2007-02-06
为感谢这一年来大家对柏明顿人力资源管理咨询公司的厚爱，本公司网站(www.pmt.net.cn)将于一月下旬至春节期间，在网站“下载中心”，“咨询论坛”及线下联合举行“免费下载，赢积分换大礼” 活动。在1月25日-2月28日活动期间，柏明顿将在“下载中心”及”咨询论坛”中新增丰富内容，包括顾问师精选工作手记，经典企业案例，项目背后的故事，HR实用材料等等，说不定哪一天，哪一时刻您的登陆，就会从中发现新的惊喜！活动期间，各位朋友只需一个简单的注册，即可到“下载中心”，“咨询论坛”中载录您所需要或感兴趣的各类资料，而无需扣除积分。同时，若您在柏明顿的咨询论坛推荐和发表相关文章内容，而经审核放到“下载中心”，将获赠相应积分。获取积分方法：
回复论坛内容
5 分
发新内容
10分
发表相关内容并收录到“下载中心”
50分
活动期结束后两周内，柏明顿咨询将进行抽奖，凭活动期累积积分，您将有可能得到来自柏明顿的新春大献礼，截止3月1日24时整，积分累积在 200 分以上，400 分以下，即有资格参与三等奖抽奖; 400分以上，500分以下可参与二等奖抽奖；而一等奖大赢家将从积分排前十位的会员中进行抽取。希望大家踊跃参加，机会难得！一等奖： 2名 （免费享受价值4000元柏明顿季度公开培训课VIP嘉宾待遇）二等奖： 12名 （精品讲课光碟一套，内含柏明顿胡八一老师签名书一册）三等奖： 30 名 （最新柏明顿节目光碟一套）（注：为了便于对参加了活动的会员进行抽奖，希望大家将自己的注册信息特别是真实的电子邮件填写完整并做好确认，我们将以邮件方式通知中奖会员。）另外，您上传的原创内容一经柏明顿市场部电子杂志主编审核，将有机会入选2007年柏明顿精品打造的电子杂志《HR实战》，与众多柏明顿顾问师一起，深入公司上千客户伙伴的世界，提升您在HR业界的个人品牌力！过新年了，给自己的头脑充充电！柏明顿咨询邀您不断关注网站（www.pmt.net.cn）的春节活动最新相关消息！详情也可垂询：020-38730548-603 或 021-28689856柏明顿，专注全面提升企业绩效，助企业稳健、持续成长！ -
企业应如何选择匹配的人力资源咨询伙伴 - [顾问手记]
2007-01-17
又到新年，许多企业通过一年来的稳步发展，在年末做历史梳理，年初做新战略制定的时候，常常会产生对企业人力资源管理系统各模块的变革、优化、调整甚至撤换不合格合作咨询伙伴的需求。有企业掐指算一算，由于当初挑选适合的人力资源咨询伙伴的不慎，使得整个HRM项目实施下来，资金，人力投入不少，但却无法有力的控制实施过程和达到方案预期，到了年关时候，各方汇报一同摆到案头，才觉事态之严重，又不得不重新考虑换一家咨询伙伴合作。但熟悉HRM价值链的人都明白，这一中止、改换，往往就不止是某个模块某个环节的问题改善了，而是等于把前面遗留在价值链上，人力资源体系一环扣一环中的所有缺漏，都要用一把形态功能定位都有差异的新“篦子”再从头梳一遍。在这个过程中，不知又将错失多少发展机会。
中国的人力资源管理咨询业真正起步发展，到今年不过短短五年多时间，而从90年代初跨国咨询公司在中国开始的市场蛰伏，也到了其加紧发力的关键阶段。而本土人力资源管理咨询公司，又常常因为其深入中国本土国情，服务竞争意识强烈，报价合理，方案务实而越来越受到国内中小企业的青睐。但由于一直以来，管理咨询界进入门槛比较低，也使其中做细分占领的人力资源咨询公司彼此实力和信用程度参差不齐，有的只是纸上谈兵的“学院派”，有的除了老板，所有顾问都是皮包型“兼职”，有的公司只会将西方的概念工具安插到项目中去，却无法提供针对性强的操作协助，使漂亮的方案始终无法落地。
如何选择匹配的人力资源咨询伙伴，今年获得中国人力资源服务行业十佳竞争力之星和全国十佳人力资源咨询顾问机构的柏明顿人力资源管理咨询公司，给为此头疼的企业客户们提供“选对咨询伙伴”的五大衡量指标：
一，从行业经验优势与模块咨询优势的结合来选择。为什么如麦肯锡这样的国际知名咨询公司，在为本土企业做咨询的时候却常有落马情况？企业需要从自己真正的组织结构需求出发，在筛选咨询伙伴的时候，首先看它是否具有长期同行业咨询项目成功案例，是否匹配其所自述的模块组合咨询优势。以这样的结合来选择，能够有效抵御大而全，或行业经验相关度与擅长模块与企业实际情况不匹配的咨询公司。使自己的锁定范围愈加精准。
二，从业态与发展阶段相似的同行或产业价值链最接近的上下游伙伴处观察或获得推荐建议。从全方位谨慎观察人力资源体系或矛盾现象类似的同行，观察他们对咨询伙伴的选取取向和应用情况，从而总结出其中的适合因子，形成一条规则，可使自己有所遵循和参照。而产业价值链上下游伙伴与企业本身利益相关，与企业各部门各层级人员也最密切，他们自有切准而客观的建议视角，当然如果企业能获得他们的咨询伙伴推荐或实施重点建议就更好。
三，从业务的地域重点与咨询团队的灵活调配性出发，选择合适的咨询伙伴。例如柏明顿人力资源咨询公司，在业务的地域界定上，立足华南，建立起了辐射全国的咨询服务网络，如果企业的战略地域重点和思维布局与此类似，那么这样的搭配选择将最大限度优化各方所需资源的配置，提高沟通有效性，降低沟通与实施成本，最终达成项目预期。
四，由咨询伙伴的企业价值观，使命观，咨询风格与本企业的契合程度来选择。例如柏明顿人力资源咨询的企业追求便是帮助中国本土中小企业稳健经营，持续发展，通过拥有国家知识产权专利的“8+1”绩效量化模式与“三三制”薪酬设计技术等独特优势工具，提供个性化的全面提升绩效策略。如果企业想找的正是个性化的提高实际绩效的公司，则由于双方的价值观基本一致，而有利于项目在沟通过程，项目指导实施和个性服务方面，节约成本同时又能大大提高效率。
五，完整考量咨询伙伴企业对于企业项目的售前，售中，售后服务。目前多数中国本土人力资源管理咨询公司，仍然实行的是项目经理“保姆制”，项目经理不仅要统筹项目团队计划，实施，沟通，控制，还要在项目前中后期对项目以外诸如款项收放，企业应提供的咨询资源配置等方面事无巨细，一手来抓。这样不仅容易造成项目介入关系的相互紧张，更容易导致项目团队无法完全专注于项目本身而影响目标达成。因此，企业可以在选择咨询伙伴时，完整考量他们对于本企业项目的售前，售中，售后服务态度和具体预备措施。如柏明顿人力资源咨询，在全国首创客户服务事业部“红苹果”工程和咨询过程“五级质量保证体系”，从组织和制度文化上严格保障了企业客户的项目安全和项目实施效果，使“温暖客服”成为企业安心选择的一大理由。
因此，企业要在选择人力资源咨询伙伴时应密切关注这五大衡量指标，不仅要求“强强联合”，更应关注相互之间的“相融共生，优势匹配”，使企业能够真正持续、稳健发展。 -
首席顾问胡八一提名“2006年度中国十佳培训师”评奖，请您支持！ - [公司动态]
2006-12-12
由中国人力资源开发网等主办的“2006年度中国十佳培训师”评选于12月初正式启动其投票程序。柏明顿咨询首席顾问胡八一先生作为中国首位人力资源咨询“落地派”布道者，也在其评审团的层层严格精选中顺利出线，成为以“绩效管理”为讲师类别特色的被提名人之一。本次2006年度中国十佳培训师评选投票将于12月31日正式截止。无论何时、何地，如果您曾被胡八一老师精彩实用的现场培训和演讲所深深震撼，曾与他愉快交流并获得有益的启示和实效的工具，那么，请您点击以下投票选区网址，为胡八一老师，为柏明顿咨询，投上您宝贵的支持票！您的支持将是柏明顿人来年更加持续奋进，提供愈佳专业服务的主动力！谢 谢！ -
柏明顿“人力资源年/季度规划”公开课圆满举行 - [公司动态]
2006-12-04
2006年12月2、3日，侨鑫集团教育基地，柏明顿管理咨询公司首席顾问胡八一老师进行了为期两天的主题为“人力资源年/季度规划”的课程培训，本次课程是胡老师本年度最后一场公开课培训，来自全国各地各个行业的人力资源高级管理人员，以及正在参与柏明顿咨询项目与计划实行项目合作的客户也积极参加了此次课程。在短短两天的课程中，胡八一老师通过生动形象的案例讲解，向在场学员展示了独特实效的人力资源量化工具以及他的缜密思维，充分体现了他作为“落地派”布道者的务实风范。3日下午讲课结束后，学员们又针对工作中遇到的实际问题踊跃提问，并与胡老师进行了热烈的讨论。在课程快要结束时，学员们总结了两天的学习心得。来自威尔科技的周代进是忠实“胡迷”，他已经听了胡老师的多次课程，而且对胡老师的各种书、碟均有收录，作为一家上市公司，规范的培训计划让他有机会参与很多名师的培训，总结数次课程的收获，他认为胡老师的课比他以前听的一些大师课程让他所获更多，不仅从理论上讲解通俗易懂，更重要的是知道了如何去做，而HR行业从业人员现在最亟待解决的也就是如何将学到的理论“有效着陆”的问题，这样才有可能为企业带来更大帮助。陆威运动用品有限公司的胡启亮则说，通过这次课程，让他深刻认识到了作为职业HR人应在企业中起到的作用和相应的地位，更加坚定了自己从事人力资源行业的决心，并且赞誉胡老师的课程是一场"及时雨"，对他写好这一年度的人力资源规划报告有了很大的帮助。
在场学员纷纷表示以后要与胡老师经常交流、请教，并希望胡老师能把他上课的案例分享给大家，胡老师也表示会尽量满足大家的要求，并希望有更多的学员互动。培训结束后颁发了培训证书，大家满载而归，本次课程培训圆满结束！ -
06年11月25日柏明顿广州“三会”企业会员讲座顺利举办 - [公司动态]
2006-11-28
年终到了，怎么办？柏明顿首席顾问胡八一为广州“三会”企业ＨＲ现场支招
11月25日广州景星酒店会议中心，柏明顿公司与广州“三会”企业会员的讲座之约就定在这里。虽然时值周六的下午，但仍有不少国有企业及部分较大型民企的老板，HR经理人士依时到场出席，渴望聆听柏明顿首席顾问胡八一博士将如何应对企业的不同人资体制症状，讲解具有强力实操性的年终绩效考核与调薪。
本次演讲的主题中心非常明确，围绕着现在许多企业中都在头疼如何进行或改善的“年底一大考”，以及薪资结发调改与结构稳定的内在牵制问题，胡八一博士通过真实案例演示，一个一个突破企业，尤其是现今诸多国企内部考核调薪所存在常见的风险问题。使到场的不少企业负责人与HR总监深受启发，在后场的提问也愈加积极，也更倾向于实际操作层面，达到了良好的互动效果。
从８＋１考核的核心到三三制薪酬技术，结合国企人员组织现状一一讲解
与广州大型国企集团的“亲密接触”，令柏明顿人深感其人力资源理念变革的迫切性
白板上的草图，短词，或案例公式，都深蕴着柏明顿多年以来所积淀的深厚专业功底
柏明顿，自觉寻求最称职的企业／社会贡献值，为企业ＨＲ管理者“补脑”
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06年11月24日柏明顿东莞“8+1”绩效主题大型演讲会成功举行 - [公司动态]
2006-11-28
演讲现场，３００多位东莞企业人员静心聆听８＋１绩效量化的实用之道
11月24日上午九时未至，地处东莞市区繁华路段的篁胜酒店门前的停车场已几近满席。大堂口外，“胡八一：8+1技术让绩效考核由难化易公开课”的横幅分外醒目。今天这个日子，对于许多地处东莞及其周边的中小企业中高管理层来说，不啻如一个盛大的节日，东莞虽以强盛的制造业基础声名雄霸一方，然而在这个“撑起来的领子”背后，却隐藏着多少老板与高级经理人员的忧患？带着这些积累多时的心底之虚，人们专程等待柏明顿首席顾问的此番东莞之行，以期能获得思路上的提示，技术上的解化。
演讲会开始前十分钟，通往二楼会议中心的走廊依然排着长长的入场队伍，不少人手中还握着课程报名费——他们有些是从外地碰巧在此出差的HR经理人，有些是从公司专程请假而来的财务总监，有些是受到场朋友的宣传临时决定赶来的企业管理人士。300余听众将偌大一个会议中心挤得满满当当，一方面体现出东莞企业界，尤其是中高管理层人员，对于企业内部人力资源细节落地的日益重视态度，另一方面也让人深刻体会到当地真正实效性的绩效工具与方法技术的严重缺乏。
此次大型现场公开课由东莞智通人才服务企业与柏明顿人力资源管理咨询公司共同举办，柏明顿首席顾问胡八一博士作为特邀专家嘉宾，从鲜活的企业实际案例入手生发，以风趣幽默而又严谨逻辑的风格，深入浅出地带领广大企业人士迅速领会、掌握8+1绩效量化技术的内涵与落实方法。根据现场收集的满意度调查问卷显示，对本次课程的好评程度非常高。
在最后紧张的问答环节中，包括电子、家具、线材、汽车品牌销售、作业模具等各方面行业专业人士都积极以纸条或提问的方式，与嘉宾做了较为积极深入的探讨与交流。许多人在课后都表示，以后要创造机会再多听些柏明顿的优秀课程，并且尽早规划中远期的人力资源体系发展目标和阶段，将绩效真正科学公正地执行到位。
柏明顿首席顾问胡八一博士 现场白板倾力演绎绩效＂落地＂的过程
穿着工作服，再忙也要赶过来， 仔细倾听这场讲座！
会场观众全神贯注，紧跟着胡八一博士思路疾飞
８＋１绩效量化的强效实用性，是否将令众多当地企业人资体系回复活力与弹性……
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年终奖是否应该透明? - [顾问手记]
2006-11-24
企业以年终奖的形式对全体员工一年的业绩加以特殊酬劳，这种做法在国际上已经形成一种惯例，目前国内各类企业也大都有此“规矩”。过去，企业年终奖的发放比较简单，通常是以企业当年的经营状况为依据，根据不同的职务级别简单地划分出几个等级。一般是中层以上管理人员或技术人员拿一种奖金，而一般员工则统一拿相同数量的奖金。应当说，以往年终奖是否应当公开的问题并不十分突出，原因之一在于当时企业在奖金分配方面的自主权并不是很大，除了职务的差异以外，并不存在其他导致奖金差异的因素，也就不存在攀比的问题。原因之二在于企业管理水平实际上还处于粗放阶段，尤其是对不同员工为企业创造的价值缺乏一个相对客观和科学的判断标准。因此，即使企业明明知道有些员工比其他员工一年的贡献更大，也往往很难用一个明确的标准来加以衡量。因此，企业往往宁愿装装糊涂，乐得省心省事。
然而，随着市场竞争以及相应的人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人才的吸引力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放作为人力资源管理政策和报酬体系中一个非常重要的环节，它们不仅大大提高了年终奖的发放力度，同时也对年终奖的分配效果提出了越来越高的要求。年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素外，同时还将员工当年的工作绩效或对企业贡献的大小作为确定个人年终奖数量的一个重要变量。也就是说，当前年终奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在这种情况下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦某种带有缺陷的年终奖发放方案付诸实施，并且员工们清楚地知道彼此之间的奖金数量差距，那么一些自感得到不公平对待的员工必然会作出一些对企业不利的反应，比如大吵大闹、在外界散布对企业不利的言论、情绪消沉、发牢骚、来年工作消极甚至辞职等等。我想，也正是出于这方面的顾虑，许多企业才在年终奖的个人发放金额是否应当公开的问题上显得犹豫不决。
在年终奖的发放是否应当公开的问题上，首先有以下几个方面的基本判断：
第一，年终奖的发放不公开，其唯一好处在于减少因员工之间相互攀比所带来的种种麻烦和心理受到挫折的员工士气低落等问题。
第二，年终奖的发放不公开，同时又更容易导致员工产生猜疑心理，从而不利于员工对企业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工参与、团队合作和加强企业文化的理念背道而驰。
第三，即使年终奖的发放在操作过程中实行保密制度(即如有些企业所做的那样，既不公开公布个人的年终奖数额，也不允许员工之间相互打听)，但在实际上却未必能够实现真正的保密，在中国特有的文化背景下，当企业对员工缺乏良好的正式沟通时，“小道消息”(尤其是涉及到钱这种敏感的问题时)不仅会无孔不入，而且有时侯其效果是相当“惊人”的。
基于上述判断，笔者有以下几方面的结论和建议供大家参考：
第一，年终奖的发放是否应当公开在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平高低，尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度(包括当年是否具有连续性的绩效评价结果记)。因为依据客观的绩效评价结果来判断员工对于企业的贡献和价值，并依据这种结果来拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所接受的，年终奖的公开不会产生过多的负效应。因此，在企业的人力资源管理系统较为健全，管理比较规范的较大企业中，至少应当公开年终奖的计算以及发放方案。但是对于具体的个人实得奖金额，则不一定公开宣布，但是应当允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比较。一句话，“程序”较合理的企业应该可以公开程序；程序公正且公开，是员工公平感的重要来源。
第二，企业规模较小的情况下，企业可以以红包的形式发放年终奖而不必公开奖金发放结果。这是因为，一方面，在较小的企业中，企业经理人员或老板对于每一位下属员工的业绩、工作表现和能力等等，有比较清楚的了解和较为全面的感性认识，所以仅仅依据其个人的经验判断来确定每个人的奖金数额也是相对比较客观公正的。另一方面，较小的企业因为受到资源的限制，毕竟不像较大的企业那样具有完整的人力资源管理系统或手段，甚至没有专门的人力资源管理人员，不大可能像大企业那样详细地制订出科学合理的年终奖发放方案。另外，在小企业中，员工往往会倾向于把年终奖看成是老板或经理人员个人对自己的奖赏，而不大会把它看成是一种组织行为，因此，年终奖本身在员工眼里就带有主观的成分，他们也比较能够接受各种可能的结果。
第三，年终奖的发放是否应当公开，还取决于企业员工对于奖金差距的接受程度。在中国目前这种变革时期，不同企业中的员工对于年终奖拉开差距的接受程度是不同的。如果企业既缺乏良好的工作绩效评价制度，又不希望再延续吃大锅饭的做法，那么企业可以尝试性地以保密的形式确定并发放个人应得的奖金数额。但是在经过一定的阶段之后，企业的管理水平得到提升，那么企业就应当考虑制订科学的年终奖发放制度，并且以此作为发放和解释的依据，从而逐渐由保密走向公开。
辩论：年终奖是否应该透明？
正方
拒绝暗箱操作
由于年终奖奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时间接口，因此对职工的心理影响较大。一个企业的年终奖分配一般有三个层次：即公司一级、中层管理人员一级和一般员工一级。其中重点是一般员工的分配问题，诸如按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最直接、最明显。
如果企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成职工的思想混乱，给企业正常工作带来不利影响。
如何才能保证分配公平呢？我认为除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明至关重要。
分配公开透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开，在每一个环节都让职工明明白白，有意见能够及时沟通。
笔者曾在一家中外合资企业从事过劳动管理工作，按照外方总经理的意见，我们曾对管理人员试行过“模糊工资发放方式”。初期，员工能够自觉地遵守游戏规则，但久而久之，“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。有些人转而热衷于打听、议论，虽然慑于制度的威严不敢直接讨“说法”，但在工作中消极疲塌，效率下降。可见，这种模式使劳动者不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应，工作目标模糊，行为修正能力差，上下级、同事之间也容易产生隔阂。[ 郑世松 ]
反方
有秘密才有艺术
在西方经济学界有这样一句话：一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都以为自己获得了最大的一块。这正是不透明制的妙处所在。
员工在拿到年终奖后，往往会在自己心中作出一个比较的价值判断，即用自己的标准来对所得报酬与投入量的合理性作出评价。这种比较分为两种：横向比较与纵向比较。横比，即与自己以前相比。我们应该清楚，员工对自己所得报酬的心理预期是刚性的，它一旦达到某一水平后就难以再消减。作为公司方面确实也应该随着公司的发展而增加员工报酬和奖励；而纵比，即与别人相比。人们总是倾向于过高地估计自己的投入而过低地估计自己所得，对别人投入和所得的估计则正相反。正是由于这种主观的心理作用存在，使企业即使在分配上做到客观公正，也很难使人满意。况且在实际工作中，领导也很难做到绝对的客观公正。这就很容易挫伤员工积极性或滋生投机情绪，对公司的下一周期运转造成不利影响。因此，让员工在年终奖的多少上去做横向比较，对公司是有害而无利的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的办法就是暗中分发，单个鼓励。
再者，员工总愿意将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。如果实行透明制很容易给低报酬者造成心理压力，这种公开场合的压力不仅很难转化为动力，而且能够极大地损害他们安全、归属的需要，从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。
也许有人会说，透明制能给报酬高者更大的激励作用，不过这一缺陷完全可以通过领导者在私下分发年终奖时到位的言语鼓励和沟通来克服。因此，年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。[ 张旭辉 ]
操作建议
要红包还是要『公平』
无论是没有目的还是想达到某种目的，岁末各种类型的企业都将忙于计算、发放年终奖 ---这似乎已成为企业生活的一部分了。
然而，年终奖似乎每每收不到应有的效果，企业的付出也经常得不到回报。对他人所得多少的猜测，对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业，没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。这种状况一般要持续到春节前后，严重的会影响下一年的工作。发年终奖本是一件管理者、员工双赢的好事，但好事有时也会变成坏事。于是，不少人认为“红包”秘密发放是造成以上后果的元凶：假如企业严格考核，根据考核结果公开发放年终奖，以上后果不就不会产生了吗？
实践证明，年终奖采用什么方式发放本身是无关紧要的事，关键在于是否有利于推动企业的发展。西方不少跨国公司绩效考核制度可谓够科学的了，但许多企业并没有采用公开发放的形式，奥妙何在？
1．他们在管理科学化的基础上，重视管理的艺术。管理科学化更重要地体现在日常管理中。年终（度）考核的目的绝不限于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。年终奖并非员工所得的全部。红包的魅力主要在感情方面- --如同“压岁钱”，员工既期待着发放，又不太在乎多少，其象征意义大于年终奖作为一种薪酬的所得。
2．企业要讲效率，无论管理层还是员工的工作都应尽量不受年终奖发放的干扰。采用 “红包制”既满足了这一要求，同时避免了因公开发放容易引起的攀比现象，也避开了来自员工的对企业效益状况以及年终奖原则的质疑。
对于我国企业来讲，以下情形可以更多地采用红包制：
1．企业领导人具有很高的权威，员工信服。
2．企业规模较小。
3．在发展起步阶段。
对于已具备一定规模，企业进入稳定发展阶段的企业来说，更多采用公开发放的方式为好。
无论是采用“红包制”，还是公开制，要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评是不必由之路。毕竟，管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
为此，在年终奖问题上，笔者要告诫企业：
1．重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动；
2．强化绩效考评，淡化年终奖功能及发放形式；
3．考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。
4．引导并教育员工要从企业发展的角度考虑问题：要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？
(更多的内容请看 www.pmt.net.cn)
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预告：06年11月25日柏明顿联合广州“三会”，支招年度考核与调薪 - [公司动态]
2006-11-24
每当临近岁末，“企业年度考核与年度薪资调整”就成了大大小小众多企业老板和HR经理人的一块心头结。年度考核与薪资调整一直是企业的敏感话题，也是最令人头疼，不知该如何碰触的灰色烫手领域。如何才能更轻松有效地搞定这一年一度都要面对的考核与调薪？11月25日下午两点，柏明顿人力资源管理咨询将与广州“三会”（广州工业经济联合会，广州企业联合会，广州企业家协会联合简称）联合，在广州景星酒店举行主题为“企业年度考核与年度薪资调整”的会员讲座。为广大“三会”企业会员提供实在思路，解决细节难题。演讲人为中国十大著名培训师，柏明顿人力资源首席顾问胡八一博士。此次讲座是柏明顿公司作为广州“三会”的理事会员单位，给予广大会员同仁的年末智慧服务回馈！如您的企业（非“三会”会员单位）也有意向来现场聆听，也可拨打电话：020-38730548咨询详细情况！(更多的内容请看 www.pmt.net.cn) -
06年11月17日胡八一做客阿里巴巴现场实录! - [公司动态]
2006-11-24
(2006-11-17 9:29:41)
主持人说：视频直播!11月17号上午10:00直播!让员工为你搏命激励十大工程！
(2006-11-17 9:29:53)
主持人说：10月17日10：00－12：00阿里直播中心走近浙大EMBA学员,讲述员工激励十大原则
(2006-11-17 9:30:05) 主持人说：直播提纲：
十大激励工程之一：薪酬激励 十大激励工程之二：权力激励
十大激励工程之三：目标激励 十大激励工程之四：参与激励
十大激励工程之五：培训激励 十大激励工程之六：晋升激励
十大激励工程之七：情感激励 十大激励工程之八：荣誉激励
十大激励工程之九：榜样激励 十大激励工程之十：挫折激励
(2006-11-17 9:31:03)主持人说：嘉宾简介：
胡八一,现任：香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。曾任：杜邦公司人力资源总监。
(2006-11-17 9:31:20)
主持人说：荣誉：国内人力资源管理实务派领导人物；法学硕士、哲学博士； 2002年国家人才技术研究院颁发的“人力资源技术杰出贡献奖”；
(2006-11-17 9:31:28)
主持人说：2003年全国十大培训师 ；2004年全国十大杰出咨询师 ；2005年全国十大杰出咨询师；2005年全国人力资源行业十佳人物；赢周刊人力资源版特约顾问等。
(2006-11-17 9:31:37) 主持人介绍：
雪莺〔博客〕，法律和新闻双学位。曾任职于浙江日报报业集团、杭州电视台等媒体。(2006-11-17 9:31:56)
主持人说：2005年10月阿里巴巴直播中心成立后，加入直播团队。在直播室中已访过300个嘉宾。
(2006-11-17 9:32:22) 主持人说：请大家锁定上午10.00
(2006-11-17 10:11:51)主持人说：各位网友大家下午好，今天我们请的嘉宾是让员工为你搏命激励十大工程！我们请来的嘉宾香港柏明顿管理咨询高级合伙人胡八一先生，他是柏明顿人力资源管理咨询公司董事长，
(2006-11-17 10:12:00)
主持人说：广州公司总经理、首席人力资源顾问。
(2006-11-17 10:12:10)
主持人说：现在请胡总演讲。
(2006-11-17 10:12:50)胡八一说：各位朋友大家好，一个员工进到一个公司以后，没有一个考核，没有一个考核的话，不知道激励哪里来，就算激励一个人，对其他人是副激励了，我们想象从一年级开始读书，一直到大学毕业。
(2006-11-17 10:13:23)胡八一说：从来不考试，从来不测试，很难想象还这么努力的读书，至少在获取理论知识的时候，考试与不考试来说，对学生而言更有激励作用，员工关系是我后面谈到的，是承载企业文化情感的载体，
(2006-11-17 10:15:00)胡八一说： 我们现在把十个法则、一个个谈一下，第一个是薪酬激励，有人说有薪酬就有激励作用，其实我们把激励和保健的概念混淆了，有一个老师说我怎么激励中层干部，我说你怎么激励高层干部，
(2006-11-17 10:15:36)胡八一说：他说高层干部我们一般是买房、配这，还有一个股份分红等等，所以高层没有问题，我说你这是保健，不是激励，他听的很新鲜，为什么是说保健呢，你通过买房、购车，再把股份分红给他，只是让他不离开你的公司而已，
(2006-11-17 10:16:05)胡八一说：这是保健，拜托你，这不是激励，激励是让懒的变得勤快，让工作能力欠缺的表现为很强的，本身能力强，但是他不是很愿意去做的人，转化成能力比较强，又很乐意做，这才是激励。
(2006-11-17 10:16:55)胡八一说：薪酬总额的多少是一个保健作用，更重要的是薪酬的结构，我做咨询工作，一个学员说你帮我一个办法，我是希望他们好好的干活，比如说降低成本、比如说提高质量，比如说对客户客气一点，
(2006-11-17 10:17:44)胡八一说：我可以把某一部分利润跟大家分享，有一种病是相思病，你拿钱给特，不拿钱怎么办呢，这是一种保健作用，如果你把薪酬作为适当的结构划分，激励作用才真正出来，现在是一千块钱的工资，是一脚踢的，一个月上班平均下来20.92天，那就是一千块钱，
(2006-11-17 10:18:16)胡八一说：你看他不努力工作，你加到一千二，他不辞职，那这个工作质量产品合格率本来是80% ，你加到1200，各位有没有做到85%的合格率？工资以前是一千块钱，做出来的产品合格率只有80%，
(2006-11-17 10:18:48)胡八一说：工资加到85%的合格率，有没有关系，是没有任何逻辑关系的，以前是一千块钱一脚踢的，这个时候我把一千块钱里面拿出四百块钱，六百块钱是固定的，当质量合格率是80% 的时候，我的四百块钱还是给你的，
(2006-11-17 10:19:19)胡八一说：这个四百块钱可以给你，如果是80%的时候给你三百，是85%的时候给你四百，如果是90%的时候给你四百五，你这样来区分，才会真正的提高质量，这个时候你逐渐的把工资加到一千二，你的质量合格率上升到99%，
(2006-11-17 10:19:39)胡八一说：你把这部分关联起来，跟我们需要激励的范畴关联起来，质量不好我偏偏跟质量关联起来，数量做不出来偏偏跟数量关联起来，心态有问题偏偏跟心态关联起来，
(2006-11-17 10:20:05)胡八一说：比如说我们来一个定性的考核，对公司的向心力、凝聚力，打你一个分数，我们看到薪酬等级有激励作用，其实一个企业里面的薪酬到底分多少的等，到底分多少的级，
(2006-11-17 10:20:54)胡八一说：这个是有激励作用的，在这里比较久的，通常把薪酬的等级设计成多等多级，但是每一个等、每一个级是小金额，你反过来，在现代的企业里面，在IT行业里面，一个员工在IT行业里面三、五年比较久了，等级是五十等，平均每个等级分一个等、两个等，要二十几年才到上面，
(2006-11-17 10:21:33)胡八一说：任何一个等和级的设计，跟这个企业的实际状况结合起来，不要盲目的设计，等越多越好，员工一看，我必须在这里工作十五年才能达到最高级别，现在的人不能浮躁，谁受的了，反过来一样的，一个员工进来两年到达这个级别，那再上去怎么办，
(2006-11-17 10:22:05)胡八一说：要打破这个级别，有的学员过来说去年效益不太好，所以没有奖金，但是去年效益比较好，我到年终开始发了奖金，以前没发奖金的时候，过完年初八上班，整个公司员工一个都不少，初八会过来，
(2006-11-17 10:22:30)胡八一说：第一天报道的就一个，是老板，第二天报道的就是老板娘，发了奖金还惨了，这个是很多企业碰到的现象，因为发奖金没有任何依据的，你凭着感情发的，这种感情感觉不能说一点都不准，
(2006-11-17 10:22:54)胡八一说：这种感觉掌握在你的手里，没有让员工掌握，所以员工都认为是不公平的，不如不发算了，你搞一万块、一万五千块，反而不来上班了，
(2006-11-17 10:23:26)胡八一说：要想让我们的薪酬晋升有激励，那必须掌握加薪的规则，有一个简单案例，比如说绩效考核，如果你一年下来绩效考核分数大于86分，那可以为两级，我们根据绩效考核表算出来，
(2006-11-17 10:24:08)胡八一说：薪酬激励注意两点，一个是比例，一个是规则，由于这样的一个课程的时间，只是我设计的1/10，第二个部分权利激励，有权利当然有激励的，很多人，我们当官的，有权利就有钱，很多人在一定程度上到了之后，钱对他来讲吸引力不大，
(2006-11-17 10:24:43)胡八一说：权利吸引力很大，买官的现象，一年记忆亿的身价，在我的公司里面这一千号人，我是独立的王国，出去了到外面谁都看不起你，你不如一个村长，村长还吆喝一下，他就把村长位置买过来，钱不够就刺激他努力的做，
(2006-11-17 10:25:14)胡八一说：权利在企业里面不是行政权利，也是为了履行一 项职责达到预定的绩效目标所必须具有的决策的权利，而不是那种所谓的权利，决策权包括三个部分，人事权限、财务权限和业务权限。
(2006-11-17 10:25:56)胡八一说：我有一个客户，跟他聊天的时候，他说我这里有这么多单要签，一看是报销单，出差回来很辛苦，这个单堆的很高，我说你够辛苦的，他说怎么才能不辛苦，我说财务的签批全世界差不多，四个部分，第一个部分是政策和制度，
(2006-11-17 10:26:33)胡八一说：你把政策和制度控制起来，那就可以了，比如说政策，欠款不清，借款不借，你有了政策之后很多事情就省了，正常损耗的材料不需要签，超过正常损耗就要签。这个就是预算，
(2006-11-17 10:27:05)胡八一说：如果超过预算就需要我来签，预算范围的就需要我来签，比如说销售部，老总我打一个电话过来吃顿饭，同不同意，老总说同意，平常大概吃一千块钱够了，客户说要吃一个什么菜，加起来1200块钱了，
(2006-11-17 10:27:40)胡八一说：你说点这个菜吃还是不吃，老板说我懒的管你，反正销售额的4%就是你的费用，超过4% 你自己买单，低于4%适当奖励一点，用了1%，一年加起来有20万，适当奖励点给你，吃一千还是一千二打电话给我，这个是预算，
(2006-11-17 10:28:19)胡八一说：4%是销售招待费用，这个该不该加，老总说拜托你，我怎么知道，不知道就不加，那员工可能辞职，那就不加了，那不努力工作就加了，那受不了就不加了，做好预算就可以，能力等于成本额的11%，
(2006-11-17 10:28:45)胡八一说：3%是福利，8%是工资和培训费用的，下面的是总监的事，你问我这么多无聊啊，所以这个权利给了他以后，他反而更加努力的去工作，你想想看，一个职业经理人，在一个小公司里面，名以上也叫总经理，
(2006-11-17 10:29:24)胡八一说：浙江也一样，广东也一样，请职业经理人过来叫他总经理，实际上他一分钱不能签批，一个客户不能调动，在浙江一个做家具的客户，让我介绍一个职业经理人，他们过来之后改造了一下，老板不开心，你有这么大权利改我的车间，
(2006-11-17 10:29:56)胡八一说：他说我是老总，改车间的权利都没有，你给他一点权利，很能激励你的部署，这个是组织人事权。 这需要我们人力资源部门进行专业的设计，第三个部分是目标激励，
(2006-11-17 10:30:28)胡八一说：我这边有很多的说法，我来举一个很简单的例子，我特别强调的是把一个大的目标分解成各个小的目标来激励，我有一个客户是做女孩子头发的发饰品，他在厦门有一个店，我去看了一下，
(2006-11-17 10:31:02)胡八一说：我说生意怎么样，他说不太好，说完蛋了，今天是第三个礼拜了，整个销售额没有完成到50%，要想拿奖金是没有了，下个礼拜1/4时间怎么能完成50%销售额，我说不见得，不到最后一天不能以胜败论英雄，
(2006-11-17 10:31:39)胡八一说：他说怎么办呢，我是还差多少销售额没有完成，一个店员，一个店捉，一共有四个人，平均每天每人至少要卖出100块钱，我出主意，你是卖发饰品，你就抓一百块钱的发饰戴在自己的头上，
(2006-11-17 10:32:27)胡八一说：你今天卖掉80块钱的，就起一个下来，到晚上没有卖完，继续留着，明天再干，我今天一百块钱的戴在头上，那没有卖，就继续戴，有一个女孩子卖了十块，那九十块的继续戴，那你如果挑一个便宜的来戴，那戴的最多了，
(2006-11-17 10:33:05)胡八一说：这样迫使每个人都时时刻刻记住今天的销售就是在头上，不要坐在这里懒洋洋的，不要看到客户爱理不理的，奇迹就出现了，不到一个礼拜就出现了，站在门口各个打招呼，为了快速地把沉重的发饰弄下来，就推销，这是最棒的，我也戴的，
(2006-11-17 10:33:29)胡八一说：很大的程度上艺术的激励不具备拷贝性的，具有参考性的，长期以来每个店都用这个方法是否有效呢，不敢保证，就像我们的员工一样的，老板拍一下你的肩膀，你们有多少位参加工作的？
(2006-11-17 10:34:02)胡八一说：有上司、有老板吗？都是学生吗？你的老板见到你之后，拍一下你的肩膀，小李辛苦，做的不错，你有没有感到被激励，如果你规定下来，公司写一个规定，老板见到员工以后，必须拍肩膀三下，
(2006-11-17 10:34:24)胡八一说：不分男女、不分部位，激励是一个非常个性化的东西，很多时候由此及彼，如果千篇一律的抄袭运用是没有激励效果的，但是可以转化一下，
(2006-11-17 10:34:50)胡八一说：我到很多公司做项目的时候，要完成目标任务，尤其是短期目标任务的时候，有一张卡设计在口袋，每天都在卡上，用减法，今天卖了多少，明天卖了多少，你就是减掉，还剩下多少，
(2006-11-17 10:35:23)胡八一说：每个业务员的卡都在口袋里面，马上我们的这个客户服务部门的服务人员就发一个短信给业务员，恭喜你，今天的某个客户提货五万，还有十八万，减掉五万，还有十三万，盼望整个公司的客户服务人员减少几万，
(2006-11-17 10:35:45)胡八一说：要面对客户才可以，把长期的目标转化为短期的目标，并且短期的目标天天可以见的，时时可以看的，你天天说为共产主义事业努力奋斗，这个说来说去没有很大的动力，以前是有，
(2006-11-17 10:36:05)胡八一说：我建议把重点的长期的目标转化为短期的直接的，还有一个是制造业，我也碰到过这样的案例，这个公司里面很长一段时间里面定单非常饱和，
(2006-11-17 10:36:21)胡八一说：也就是说不能出货成为公司的矛盾焦点，我算了一下最低产能，你把关键瓶颈的东西算出来，就是最大的产能，
(2006-11-17 10:36:59)胡八一说：其它东西做一万件，有一件东西做五千件，说明最大的产能是一万还是五千，是五千对不对，这个就是木桶效应，你的公司最大的产能，不是那个公司产量最大的，而是公司产量最低的，当时我算了一下，
(2006-11-17 10:37:25)胡八一说：按照最大产量来讲，这个销售额还是有所保障的，为什么还不能出货，尽管我们有建立绩效考核，但是绩效考核还是每月一次，当时我来一个特别的，每个礼拜快一次会议，就开出货的会议，
(2006-11-17 10:38:13)胡八一说：上个礼拜十批货不能出，工程部设计出了问题，有两批，研发部工程变更有三批，市场部有问题四批，同样一批出不了货的原因可能是两个部门来承担，研发部由于设计不成熟，设计变更，导致三批不能出货的，请问你下个礼拜希望多少批是因为设计不而导致不能出货的，
(2006-11-17 10:38:45)胡八一说：设计部经理讲上个礼拜是三批，下个礼拜争取五批，有没有这样的人，太不要脸了，中国人很要面子的，这么不要脸的，上个礼拜三批不出货，这个礼拜争取五批，你不要说两批太多了，争取为零，老板你何必欺压别人，
(2006-11-17 10:41:28)胡八一说：这个礼拜是三千，下个礼拜是四千，奖完之后，你这项工作的改善肯定差不多了，不能及时出货，肯定改的差不多了，这个基金用完之后，重新搞一次活动，庆祝奖励基金讲完了，下一个设立五万奖什么？质量，要善于把长期的目标转化为短期的目标，
(2006-11-17 10:41:59)胡八一说：第四个参与激励，我的每个目录里面都有参与激励的方式，哪些方式是有激励作用的，比如说合理化的建议，比如说共同制定目标，我每个激励方式和手段里面只有一个例子，
(2006-11-17 10:42:36)胡八一说：公司里面十有八九，我的很多个客户都告诉我这样一个问题，胡老师，我们的公司执行力太差，什么东西都有，但就是不执行，我想起一个事，前几年比较流行的一本书就是执行力，
(2006-11-17 10:43:03)胡八一说：几个所谓的培训大师满街吆喝，赚的口袋满满的，怎么才有执行力，你说了之后就有执行力吗？没有，真的没有，我们想想看，假如是老板，来给我讲这句话，说胡老师啊，我们公司的执行力太差了，
(2006-11-17 10:43:38)胡八一说：这句话里面包含老板本人呢，应该是没有，他的潜意识里面，总经理告诉我胡老师，我们公司执行力太差了，也包含自己吗？没有的，因为潜意识里面他是制定策略的人，其他都是执行策略的人，他说这句话的时候执行力太差了，
(2006-11-17 10:44:01)胡八一说：经理说我们这个部门的执行力太差了，班长说我们这个班的执行力太差了，有没有包括自己，没有包括自己，所以这本书在中国卖的很火爆，就是为中国的管理者找到很好的失败借口，
(2006-11-17 10:44:34)胡八一说：我是决策者，老板说每人一本，典型的是老板自己执行力很差的，执行力强的话，就会带动执行，怎么让公司的制度得到有效的贯彻执行，我们起码要有一个制定前、制定中、制定后的工作，你尽量的多抛出一些现象，
(2006-11-17 10:45:11)胡八一说：比如说人力资源部，无缘无故讲我们一开始要考核了，这句话肯定是八九不离十人家反对你的，你无聊考核什么东西，如果你在制定前你抛出一些现象，你说我们公司规定的，及时出货的比例必须要达到100%，否则我们有一批货不能出，因为我们做外销单的，客户会罚款，
(2006-11-17 10:45:49)胡八一说：去年由于不能及时出货，被罚款总金额137万，137万是什么概念呢？相当于全部员工的一年的工资的10%，也就是说137万如果不被客户罚掉，我加给员工身上的话，平均每个人都可以涨工资10%，
(2006-11-17 10:46:17)胡八一说：第二个现象由于开发设计错误导致材料浪费，由于销售部没有跟客户部做好足够沟通，客户进行设计变更，定单变更导致我们的材料、半成品和成品的损失，由于我们的设备出了故障，参数没有及时调整，
(2006-11-17 10:46:51)胡八一说：导致我们半成品造成浪费，由于我们员工工作当中用错材料导致半成品损失，这些损失加起来总金额相当于1700多万，这是什么概念呢？等于全部员工的一年工资总和的110%，
(2006-11-17 10:47:18)胡八一说：这种情况下如果我们要加工资从哪里加，马上就想到，我浪费的相当于我的工资，我浪费少一半的话，我的工资岂不是加一半，加一半是你赢，老板输了，如果节约一半，其中一半给你，
(2006-11-17 10:47:57)胡八一说：去年是1700万的浪费，那节约八百多万，我把八百多万的50%奖励给大家，去年1700万的浪费，明年降到10% ，如果降到9%的话，我把这个1%奖给大家，这个制度去执行，如何执行呢，
(2006-11-17 10:48:36)胡八一说：你把这种现象抛出去，让大家认同考核是必要的，不能及时出货罚款一百多万，浪费造成的一千多万，不考核就是这个结果，考核的话这个现象就杜绝，各位者，我作为人力资源部经理，你表态，是否考核有必要，当然有必要，
(2006-11-17 10:49:09)胡八一说：你这样做的目的是为了改善什么，以前公司规定出差，每人每天，包括食宿，车辆费另外报，食宿三百块钱一天，老板说太贵了，受不了，改成260，那这个时候制度一改，外面出差的人是积极性高了还是低了，
(2006-11-17 10:49:47)胡八一说：我告你侵犯人权，我以前在美国的时候，制度里面是不能写，总经理出差是多少钱一天补贴，伙食多少钱，如果这么写的话就侵犯人权，总经理一千块钱一天，我是三百块钱一天，这是侵犯人权，
(2006-11-17 10:50:15)胡八一说：很多人一看太小气了，跟他干没意思，你做出来的话打一个折扣执行，260那减少出差了，制度目的就是为了执行，反过来你去算一下，我们的销售费用去年销售费用率是11%，
(2006-11-17 10:51:03)胡八一说：前年8%，大前年是6%，我们的销售毛利，前年是33%，去年是29%，今年由于我们材料涨价，由于各方面涨价，可能更加微利，降下去是不是要倒闭，以前是六八十一，现在是三十三八十九二十，这样会不会倒闭，
(2006-11-17 10:51:39)胡八一说：你这样做出来的制度执行力才能到位，你让大家说怎么办，这个是制定前、制定中不要写完了让大家看，不管你是哪个部门的，你要人家提意见，能提多少意见，提不了多少的，
(2006-11-17 10:52:08)胡八一说：八成的思维已经框住了，跳出这个圈圈本身不容易，大概的制度怎样的，你没有把完整的东西框住它才有可能，就像红楼梦一样，曹雪芹先生用十年写红楼梦，写来写去，
(2006-11-17 10:52:40)胡八一说：不见了，那正因为不见了才有吸引力，假如三国演义是虚构的故事，不是历史，不以三国志为参照，你写到诸葛亮死，后面不写了，没有了，到底是哪一个国家统一了三国，
(2006-11-17 10:53:25)胡八一说：很多人研究，我猜测一下，我猜测是蜀国，是还是魏国，那你写三国就是调侃，红楼梦也没有写完，让读者也参与，一篇好的文章是读者合作者共同完成的，请记住，一份好的制度是员工和管理者共同完成的，
(2006-11-17 10:53:56)胡八一说：制度后讨下，哪些地方想象的和实际的有差距，我为顾客做完的任何一套咨询方案，我们都会辅导实施，只有辅导实施才能反映问题，反映方案和现实之间的差距，
(2006-11-17 10:54:30)胡八一说：发现问题、解决问题，让员工参与才有激励作用，一个人搞完了，制度也执行不下去，所以那本书执行力卖的很好，买这本书的人是执行力很差的人，他买这本书，不是说如何提升个人执行力，动机是如何让我的部署来提升执行力，
(2006-11-17 10:54:59)胡八一说：我们中国的这种管理文化有关系，管别人，自己不管，第五个培训激励，也是蛮多的，这里我们稍微讲一两个重点，参观优秀企业和上级单位，
(2006-11-17 10:55:33)胡八一说：这个不难做到，浙江有很多优秀企业，你要激励员工的话，带他看一下，以前喜欢跑到海尔，现在喜欢跑到蒙牛去，我们所谓取经到西天，这个费用很低的，可以骑单车去，可以去坐火车，
(2006-11-17 10:55:59)胡八一说：你把比较不太听话的部署，你说我带你参观顶级企业，回来之后人觉得很奇怪，怎么变化这么大呢，差距怎么这么大呢，真的有这么大，这招我屡试不爽，
(2006-11-17 10:56:37)胡八一说：我说把不听话的管理者，不执行的管理者带他过去，他说不行，我还不如送好的去，听说胡老师是激将法，带过去参观优秀企业的都是本身有问题，谁都怕去了，
(2006-11-17 10:57:18)胡八一说：也是一种激励，回来之后写一些感想，激励的方式很多时候不需要说明白，老板见到员工必须拍肩膀三下，还有激励作用吗，为什么感觉到被感觉到激励，拍到后来不能反对了，所以你不要说破，激励带有精神性的东西，
(2006-11-17 10:57:57)胡八一说：他真的是180度大转变，回来之后做一个报告，去海尔参观有什么感想，现场做得非常的糟糕，又不能及时出货，质量一出问题，对员工呵呵骂骂的，人家海尔的现场工作环境，我们这里一堆，那里一堆，
(2006-11-17 10:58:44)胡八一说：现在马上就改，海尔人家对员工尊重啊，弯腰145度，我们的员工拧螺钉的时候十五圈十六圈，为什么还要转半天，浪费我的时间不转，其实转半天是很重要的，我们中国很多的家电很奇怪的，但凡中国的产品螺钉是拧不开的，
(2006-11-17 10:59:07)胡八一说：这个是有规定圈数的，肯定会转半圈的，人家既紧，又便于我调，人家的死了，不动，要倒回来就麻烦了，
(2006-11-17 10:59:46)胡八一说：这两年好一点了，以前买的食品必须剪刀剪开了，撕开的，现在好了，撕开一点，某某公司的润喉糖，一撕开就五个，中国人做产品这么缺德，不想想消费者，一粒一包不行吗？
(2006-11-17 11:00:16)胡八一说：五粒一包的话一般都只用一粒，他说你是一个人的想法吧，我是我是一个很大的消费群体，自然人为例的话，我是最大的客户，我说365天，一天24小时都有你的产品，
(2006-11-17 11:00:53)胡八一说：第二培训跟考核晋升观念联系起来，我作为职业顾问师，我有资格说，假如中国有100个亿的培训费用，有95个亿是没有真谛的，与其听他的课，不如看他一下，这跟赵本山有什么区别，听了很好笑，
(2006-11-17 11:01:26)胡八一说：国家你一个真理，我的妈妈是女人，这还要告诉你吗，我发现一个特点，我到浙江之后，发现浙江的汽车有四个轮子，这个肯定是四个轮子，那肯定是四个轮子了，我发现浙江的羊是有四条腿和一条尾巴，这不是废话吗，
(2006-11-17 11:02:00)胡八一说：老板应该重视人才，这不是废话吗，考核要量化，那怎么量化，这不知道，举个例子，今年考研考不上，就差外语，那主要学习课程是不是外语，
(2006-11-17 11:02:26)胡八一说：一个绩效考核，我三个指标，一个是货款回收，一个是销售费用控制，我前面销售额的完成120%许多问题了，我销售额的控制没有问题了，就是货款回收问题，我拜托你，这个需求不是很明显的，
(2006-11-17 11:02:59)胡八一说：只会卖东西，不会收钱，他说许多关系，两年付钱没关系，他只是把东西卖出去了，没有想法把钱收回来，什么是资金周转，我三十天收回来，我宁可便宜两块钱，也不愿意贵我十块钱，
(2006-11-17 11:03:33)胡八一说：我周转都多少次了，缺少什么就培训什么，这样对员工才有激励作用，否则企业大把这样的现象，广东浙江都一样，一个老师来做内训，他们还不愿听，著名人力资源专家胡八一来讲课，他们不来腾，可能不是他们的需求，
(2006-11-17 11:04:03)胡八一说：如果是老板需求的，老板需要的那就激励的多，这里晋升激励比较简单，不晋升怎么激励呢，但是晋升跟我前面谈的薪酬调整一样的道理，你不能莫名其妙地升上去了，你一定有一个规则、一个标准，
(2006-11-17 11:04:38)胡八一说：从主管晋升为经理，干了五年不要说就吧，你留下来的都是庸才，反正五年我到其它地方当经理没有可能，当五年就有激励，晋升有一个标准，第一今年的绩效结果，第二你的能力素质，
(2006-11-17 11:05:17)胡八一说：根据晋升不同等级，形成一个类别的权重，技术人员从助理工程师升到高级工程师，把能力素质的分数加大到60%的权重，所谓的资格、资历只占5%，人家一定是硕士，就比本科的强，
(2006-11-17 11:05:54)胡八一说：销售人员业绩80% ，资历是零，还有20%看你的能力，因为你的成功也有偶然的，用能力来保证的话，成功是必然的，要晋升上去有相对应的标准，中国大多数的企业里面提拔人是闭着眼睛乱来的，
(2006-11-17 11:06:29)胡八一说：我受西方的教育，读本科是国际政治，读研究生是国际法，工作在松下，再到杜邦，然后去读博士，读博士真正才读中国哲学的，我做顾问才真正的为中国的企业提供服务，我当时刚开始来为中国提供服务的时候感觉很奇怪，这样的销售额为40亿，
(2006-11-17 11:07:05)胡八一说：在杜邦来看的话，那肯定要倒闭的，那现在见怪不怪了，连起码员工加工资的规定也没有，考核也没有，指挥链乱来的，你问采购部经理，上司是谁，有时候是老板，有时候是老板娘，说得清楚吗，
(2006-11-17 11:07:37)胡八一说：怎么能够做十几个亿，能做多久呢，这就是靠管理了，能不能赚钱呢，靠一些机遇，建立一个等级，不要乱提拔，这是晋升的标准，情感激励有很多的方式，这里我只讲一种，
(2006-11-17 11:08:05)胡八一说：对于我们大多数而言，这个是比较好的行为，写信，写信的方式很多种，发短信、QQ、MSN，发一个邮件，写一点，会有一点作用。因为有些话当面不好说，用文字写出来比较好说一点，
(2006-11-17 11:08:49)胡八一说：你说我爱你听起来肉肉麻的，如果你写亲爱的小黄瓜，那听起来比较舒服，修饰内心的不安，再往下说结结